La leçon de Jeff Bezos, fondateur du géant du commerce électronique Amazon, sur la façon de ne pas tenir de réunions avec plus de 8 à 10 personnes à la fois est bien connue. Elle est connue sous le nom de règle des deux pizzas (qui doit pouvoir nourrir les participants à la réunion).
La structure d’Amazon, basée sur de petites équipes de travail, a doté l’entreprise de l’agilité qui manquait à ses rivaux.
«Les équipes de deux pizzas d’Amazon sont agiles, développent des structures inter-équipes flexibles, offrent de la clarté ou un objectif, et sont rapides à innover. Ils sont également très autonomes: l’équipe Prime Now a d’abord pu lancer son pilote sur l’iPhone alors qu’Amazon est généralement une société Android. Lorsque la charge de travail d’une équipe devient trop importante, Amazon peut décider de la diviser en plusieurs équipes plus petites pour conserver leur agilité », explique Robin Gaster dans« Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon ».
La clé du succès d’Amazon réside dans sa structure en petites équipes
Chaque employé est libre de rechercher du soutien et du renfort au sein ou en dehors de sa propre équipe régulière. Contrairement aux entreprises traditionnelles, qui ont des chaînes de commande clairement définies et donc, pour qu’une idée soit mise en œuvre, elle doit remonter la chaîne de commandement, ce n’est pas le cas chez Amazon.
Le livre indique que dans les entreprises où une décision implique des ressources financières ou des questions juridiques, les comptables et les avocats devront être consultés. Et tout au long du processus, les possibilités de veto sont infinies.
En revanche, Amazon propose «plusieurs chemins vers un oui». Les gens peuvent sortir de leur équipe ou même de leur division pour trouver une équipe intéressée par une idée. Les équipes peuvent trouver n’importe quel nombre de hauts dirigeants pour parrainer et soutenir un projet.
Non pas qu’Amazon facilite l’innovation. Mais la structure d’Amazon est conçue pour arriver au oui, nous assure l’auteur.
À quoi ressemble le processus de travail d’Amazon?
Chez Amazon, les innovateurs commencent à travailler en arrière pour développer une vision claire de ce à quoi le projet est destiné, à qui il servira et pourquoi en particulier les clients en bénéficieront.
Au fur et à mesure qu’il prend forme et que plus de preuves sont ajoutées que le projet en vaut la peine, il peut attirer plus de ressources de l’intérieur et de l’extérieur de l’équipe d’origine. Cela peut inclure une aide à temps partiel provenant d’autres domaines tels que la logistique, les ressources humaines ou la publicité.
Dans cette phase, le projet ajoute des ressources avec des lignes d’action issues de structures existantes. Une personne RH peut aider à acquérir des talents mais reste au sein de votre équipe existante. Plus de ressources d’informations sont disponibles en raison de la décision antérieure d’Amazon de gérer les flux d’informations via une API; les équipes émergentes peuvent accéder aux informations sans avoir à demander d’autorisation.
À un moment donné, le projet / l’équipe obtient le feu vert pour passer à la production pilote. Cela nécessite beaucoup plus de ressources et la création d’une équipe plus ciblée.
Neil Ackerman explique dans le texte susmentionné que lorsqu’il a commencé à constituer une équipe pour son projet Small and Light Fulfillment, il a recherché les membres de l’équipe dont il aurait besoin via l’annuaire interne d’Amazon et les a contactés pour de «nombreuses réunions café» sur plusieurs semaines de travail. . Sur les sept personnes qu’il a finalement demandé à rejoindre la nouvelle équipe, trois ont accepté et il a embauché quatre de l’extérieur.
À mesure que le projet devient plus réussi, sa place dans la hiérarchie globale d’Amazon s’installe.
Ce n’est plus un pilote dans une expérience; c’est maintenant un service au sein des services existants. Ainsi, le projet Small and Light d’Ackerman s’est imposé comme un outil efficace pour répondre aux besoins du marché.
Au fil du temps, il a attiré l’utilisation d’Amazon Retail et est désormais un service permanent au sein du réseau logistique d’Amazon, faisant rapport via la chaîne de commandement et financé par le mécanisme OP1 standard. Au fur et à mesure que les projets se consolident, les équipes deviennent des entités totalement indépendantes au sein de l’écosystème Amazon.
Qu’est-ce qui différencie les petites structures d’équipe?
La principale différence est que l’environnement interne d’Amazon est mis en place pour favoriser la formation continue des équipes et fournit les ressources initiales critiques qui leur permettent d’avancer rapidement.
Pour que cela se produise, il faut, bien sûr, un leadership qui attend, et même exige, l’innovation, et une structure préparée pour fournir suffisamment d ‘«engrais» dans les premiers stades, un soutien suffisant pendant la phase de prototypage et de test, et des voies claires suffisantes pour le final adoption.
L’avantage structurel des équipes, du moins chez Amazon (et en théorie du moins), c’est qu’on peut les multiplier. Vous pouvez ajouter de nouvelles gammes de produits sans ajouter de nouvelles structures internes ou des subordonnés directs, et vous pouvez les ajouter sans avoir besoin de réunions, de projets et de processus dans les plates-formes de logistique et de commerce électronique.
Bien sûr, cette image est quelque peu idéalisée. Les petites équipes se disputent également les ressources et les projets, donc d’un autre point de vue, Amazon a créé un environnement darwinien où les équipes se disputent leurs projets et initiatives. Tout n’est pas financé, donc naturellement, il y a des gagnants et des perdants. Cet environnement hyper-compétitif est une autre façon pour Amazon de pousser les équipes à innover.
Une dernière note. Les petites équipes ne sont possibles que parce qu’Amazon, depuis ses débuts, a exigé que toutes les équipes partagent des informations par voie électronique non seulement avec d’autres équipes Amazon, mais aussi avec des tiers. Cette exigence clé permet à des centaines d’équipes de se connecter; sinon, ils se noyeraient dans une surcharge d’informations, des coûts de temps et de ressources pour communiquer par des méthodes manuelles telles que le courrier électronique et la messagerie.